ヒトと組織　の　コンサルタントコラム

環境フォーラム

2010-05-31T17:04:00.003+09:00

環境フォーラムのワークショップ勉強会に参加しました(^^）

■主催は株式会社エステムさんと環境大学の共育講座。
講師は、三重県尾鷲市の新産業観光課シバヤマさんと
水産農林課タケウチさん。

内容は、三重県尾鷲（おわせ）市の環境への取り組みです。

尾鷲の資源は、山と海。

課題は、日本の初ガツオやブリ、アオリイカなどの漁獲量を保つ
ための、幼魚の育成に必要な藻場が荒れていることでした。

そこで、海の漁場環境保全のために三重大学と行った取り組みを
ご紹介いただきました。詳細は、書きませんのでご興味ある方は
尾鷲市へ　http://www.city.owase.lg.jp/

・藻場造成のための磯やけとガンガゼ対策

カンタンにいうと、藻場を育む場所をつくりながら、ガンガゼがどこ
まで減ると　自然治癒力がもどるかという研究です。
ただいま、三重大学さんと地場水産業の方と市の職員の方々が
取り組み中。

・間伐材を使ったアオリイカ産卵床

山の間伐材を、アオリイカの産卵床へ。
このとりくみは、見事に成功し、尾鷲市のムービーでオオリイカ産卵
のシーンをみることができます。(NHKでも放映されました）

■企業のCSRとして・・

今後、環境への取り組みは、課題となっていくことだと思います。
しかし、いざ自社レベルで「何をしたらいいのか」という疑問は
常にのこるかと思います。

今回、主催のエステムさんは、水処理施設の設計施工管理会社
さん。社員さんみずからが、「環境」に対するワークショップを行い、
発信することで、「環境を守る仕事へ」という意識を新たにされてい
たのが印象的でした。

■追記　尾鷲市からのおみやげで

特産　サバのあぶりをいただきました。
イチオシは、タイ飯だそうですが、サバの幼魚のあぶりも
足がはやいので、尾鷲ならではの美味なのだそうです。
全国に14箇所しか出ない海洋深層水。
日本の里１００選　須賀利町。
ハイキングに最適な熊野古道。

地元で育ち、釣ることも食べることも大好きなタケウチさんが、
地元を誇らしげに守り、語るのをきいていて、もしかして環境保全
の第一歩は、地元を愛することかもしれないな、と思った一日でした。

（^^）

経営指針の浸透に、ワールドカフェを

2010-03-02T14:34:00.004+09:00

昨日、経営指針をどう浸透させるか？
という話題があがりました。

経営指針は、方針や計画の部分は、社員さんと、
または社員さん同士が一緒に考える、のが基本
だと思いますが、大人数だと大変。

そこで思い出したのが、奈良の友人から教えてい
ただいたワールドカフェという手法。

ワールドカフェというのは、
カフェの会話を、会議室や話し合いに持ち込んだら？
と、いうことで生まれた、オープンで創造的な話し合い
を生み出す対話プログラム。
カフェのような小さなテーブルを会場中にたくさん置
いて、何回かテーブル移動を繰りかえずことで、全メ
ンバーがシャッフルされ、対話していくことができます。
終了後は、会場の全員と話したような一体感とワクワク
感が生まれる、楽しさと創造性にあふれる対話の場でも
あります。

この場合は、あまり深い話はできません。

部門間に交流がない、最初の一歩、のための、
全体会議、には最適かもしれません。

会社の後継者をつくる　～後継者候補の資質とは何か？

2010-02-15T18:20:00.002+09:00

　「後継者は、誰がふさわしいと思いますか？」

　というご相談も、最近、よく受けます。

　能力や年齢などの“限界”を悟って社長を退く方の複雑な心境を考えると、すぐさま見極めて　お気持ちを軽くして差し上げたいと思います。
　でも、急に、ズラッと並んだ幹部を前に、このヒトです！　と叫ぶのは、占い師のやることです。

　そういった場合、いくつかの視点をもってご相談を承っています。

　１）今以上のことができる人を選ぶこと

　会社が伸びていくためには、現状よりも絶対に能力が高い人に後を
　託さなければなりません。
　と、いうことをお伝えして理解して頂くのは、一番大変です。
　大抵の場合、社内には「まだまだ」と言われる幹部や社員さんが山積
　み。もしご理解されたとしても、その際に感じられる、トップの情け
　ないご気分は、想像にあまりあるのですけれど・・・あえて鬼と呼ん
　で下さい。

　２）私利私欲や公私混同がないこと

　当然ですが、「自分、自分」と言っている方は、何かにつけてご自分
　にとって都合のいい方向へ持っていきます。それは得てして会社のた
　めになりませんし、ステークホルダー（利害関係者）のためにもなり
　ません。

　特に、最近は、全部を自分中心に考える人が多いですよね。口では格好
　のいいことを言う方はとても多いです。私の個人的な見分け方の一部。
　素直で率直でない人。パフォーマンスをする人、そしてブレる人。かな。

　３）センスがあること

　・・センスの説明は、難しいですね。ホントは私の分野で、日本語では
　感性豊かな人、という表現もできます。
　センスって、海外展開されてるなら、国際センス。国内展開されてるな
　ら、会議や交渉など。
　理由は説明できないけれども、結果的に上手くいっちゃう方がいますが
　こういった方はセンスがあると思います。お会いする尊敬する社長の皆
　さんは、やっぱりセンスが良い場合が多いです。

　決断の多いトップをはるには、このセンスって結構、重要だと思いませ
　んか？

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革新する組織を考える　～組織変革のリーダーシップ

2010-02-15T18:19:00.000+09:00

なぜ利益率が高いのか。
　そういった企業は、突き詰めると社員1人当たりの生産性が非常
　に高いわけです。そうでない会社を見ると、利益の少ない事業
　の社員にも、高付加価値事業に携わる社員と同等の給与を支払い、
　コストが高止まりしています。これでは儲かるわけがありません。
　経営資源を付加価値の高い事業に重点的に配分しなければなりま
　せん。

　けれども、私のところに持ち込まれる一番の問題は、「それを言
　うだけでは、誰もついてこない」という悩みです。

　そこで、大切なこと３つ。

　１）ブレないこと

　たとえば、中期計画を実行して稼げる会社にする　と決めたら、
　方針は絶対に変えないこと。ブレないことが大切です。

　私がコンサルティングで関わる場合は、トップの右腕が中期計画
　にまとめたら、彼を介してまずは役員を巻き込み、上から下へと
　徐々に計画を実行する必要性を訴え、社内に浸透させていきます。

　２）必ず、やること

　上が「やれ」と言うだけでは下は動きません。自分からやらなく
　ちゃ誰もついてこない。トップが本当に動いて、それを見せる。
　それによって「ああ、本当にやるんだな」と下の意識を変えていか
　なければうまくいきっこないんです。

　普通の人は「やるよ、やるよ」と言いながら、自分では何もしない。
　怖いのです。失敗したら自分の責任が問われますから。

　３）楽天的であること

　実行は誰でもできるんです。問題は、それで結果が出るかどうかで
　す。結果が出なかったら、トップも社員さんの生活も、すべてが終
　わりです。ですから、怖い。怖いから、とことん、やらない。やれ
　ない。こんなことも、よく起こります。

　悪循環を切るには、リーダーの７つのポイントのうちのひとつ。楽
　天的であって下さいね、というお話もよくします。性格でなくて、
　仕事として楽天的であることも重要なのです。要するに、「変革」
　というのは、少しお気楽、というか、バカじゃなかったらできません。
　そうでないと、深刻な課題が出た場合、どうにかなる、どうしたら
　できるかな、というオープンな思考や発想ができなくなるからです。

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成長する組織が立ち向かう壁をどう突破するか

2010-02-15T18:18:00.000+09:00

「成長しようとしているのに、壁があるんですよ」

　とてもモチベーションの高い社長と、お話していたときでした。

　「壁って何でしょうね？」

　「経済環境の不透明さが増すなかで、中堅中小企業が持続的に
　成長していくには――。企業が成長を続けるには，これまで以
　上に経営体質の強化が求められる。
　それは、“速さ”と“共有”で、これからの中堅中小企業経営
　は突破しなくてはならない。それは、分かってるんですよ」

　と、社長は仰るのです。

　「で、御社の壁って何ですか？」

　「・・組織の拡大に伴う部門の巨大化や、部門ごとの個別最適
　な情報システムを取り入れ続けています。ところが、上手く機
　能しないのです。
　そういったシステムや仕組みは残骸もふくめて山積みでして・・。
　むしろ、企業内の“壁”となってきている気さえしています。
　これらの壁は、成長を継続するうえで大きなネックにならない
　だろうか・・」

　最近のご相談で多いのは、システムや仕組みを取り入れても、
　上手く機能しない、というお話です。

　こういった場合、組織が機能しない＝社員が機能していない
　ということだと、まず疑います。なので、まずは社内見学を
　させて頂くことからはじめます。

　企業成長は、大きく５つの段階に分けられます。
　１）創業準備期、２）創業スタートアップ期、３）急成長期、
　４）経営革新期、第2創業期・・。

　企業が成長して、時期が変われば、個人も組織も求められる
　自覚やスキルが変わります。その辺が整ってない場合は、ま
　ず何が必要かを知ることです。それから、課題克服の為の対
　策に入ると良いでしょう。

　くだんの社員さんたちは、システムを使いこなすだけの当事
　者意識や責任感が欠如していました。

　今、少しずつ、過去のシステムは機能しはじめています。

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前向きでオープンで創造的なビジネスパーソン

2010-01-13T15:35:00.002+09:00

こんにちは。

ところで、セオスって、どういう意味ですか? と聞かれます。

CEO'S STAFF （CEO=最高経営責任者）の（STAFF=スタッフ）の略なんです。つまり、皆さんのスタッフとして、使ってくださいね、という意味です。

　　　

　　　私たちを知る方は、「えー、全然使われてないじゃないですか」と
　　　笑われるかもしれませんが、ご勘弁ください。
　　　コンサルタントは、時として必要ならば、クライアント様に対し
　　　て、厳しい忠言を言わせて頂くこともあるからです。

　　　それはともかく。
　　　そう。名前をつけたり明文化する、ということは、ひとつの意味
　　　を生み出し、それに従う行動パターンを規定することになります。
　　　
　　　だから、明文化は、とても大切です。

　　　これで思い出すのが、企業で、明文化が社員さんの行動の足かせ
　　　となっているパターンによく出会うことです。
　　　たとえば、なにげなくつけた役職名が、その人の役割を規定してし
　　　まい、能力発揮の足かせになっていることがあります。書いてある
　　　こと以上のことは「できなく」してしまっているんですね。指針書
　　　なども、書き方ひとつで、結果がずいぶん変わることがあります。

　　　これを個人的に打破するのは、カンタンな様で実は非常に困難です。

　　　セルフ・サイエンスの世界では、「自己パターンをうちやぶる」と
　　　いい、少なくとも8段階の自己による行動変革が必要です。
　　　自己パターンをうちやぶるには、自分自身のパターンをモニターで
　　　きていながら、さらに自らを修正し、マネジメントし、語ることが
　　　できなくてはならないからです。

　　　このステージに達している人は
　　　・ネガティブな反応をストップすることができる
　　　・状況を再解釈できる
　　　・状況に新しい意味を加えることができます

　　　つまり、前向きでオープンで創造的なビジネスパーソンである、と
　　　いうことになります。

　　　ちなみに【１】に書いた、相談者は、実は、自己パターンを修正で
　　　きる人でした。これは、本当にスゴイことで、だから幹部たりえる
　　　方なのだと思います。私は彼に、拍手を送ります。

　　　企業全体のパターンを形づくるものを、組織開発の分野では、前例、
　　　慣行、不文律、と呼んだりもします。

　　　御社のパターン、一度見直してみませんか？

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2週間で会社の未来が変わる『経営＠診断ドック』

2010-01-13T15:33:00.002+09:00

こんにちは。

新商品ができました。

その名も『経営＠診断ドック』です。

ドックは、病院で行う人間ドックとかけています（企業診断だから　笑）。内容はふざけてませんが、名前は少し遊んでみました。

診断すると、いいことはあるのでしょうか？　

あると思います。
診断は、会社の未来を再構築するための第一歩だからです。

セオスは、企業課題を、大きく２つに分けて考えています。戦略から管理までの目にみえる「ハード面」と、暗黙のルールや感情、人間関係などの目にみえない「ソフト面」です。

　　ハード面の解決目標は、たとえば、強みの発見から、戦略策定、
　　売上アップまで。その第一歩として、必ず、現状の財務（資金繰り）
　　や戦略（営業）の実態を知ることが必要です。

　　またソフト面への解決目標は、たとえばモチベーションアップ、
　　良いコミュニケーションから生産性アップまで。その第一歩も、
　　目標達成のための組織かどうか、や、チーム・プロセスはどうか、
　　といった実態を知ることが必要です。

　　セオスのコンサルティングの強みは、この両面から企業課題を解決
　　することで、変革を支援できるところです。なかなか両面からの解
　　決ができるところは、ないと思っています。　　

　　『経営＠診断ドック』は、企業の「ハード面」と「ソフト面」を同
　　　時に診断できるセオスの新商品。2週間をかけた診断結果から、
　　　会社の未来が変わります。ぜひお問合せください。　　　　　　

■お問合せ・お申込み先　＝info@mivis-j.com　　　
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コミュニケーションが組織のパワーに変わる時

2010-01-13T15:32:00.002+09:00

こんにちは。

半年前、
人間関係が苦手、という幹部の方からご相談をいただきました。
初顔合わせの方がいる会議やセミナーが大の苦手、というものです。

　
何回か参加するうち、周りはどんどん仲間になっていくのに一人だっ
たり、声をかけてもらえなかったり、どうも上手くいきません。
　
それだけならいいのですが、そういった人間関係が、自分の仕事の
成果に影響しているような気がします・・、というご相談です。

　お会いしても、りゅうとした身なりの経営幹部です。仕事もできそう。
　頭もきれそう。会話も、分かりやすく、話し下手でもないようです。

　それで、とある日の社内セミナーにて、どのようにしていらっしゃる
　のかを聴いてみました。

　30名程度の会議室。緊張するのと礼儀上、必ず10分前には入室。視力
　が低いので、大抵前から2番目あたりに着席。その後、大変真面目に
　参加。終わると、誰ともクチをきかずに退出。
　以上。

　自己紹介の時間があったと仰るので、お一人でも良いので、お名前と
　お顔、もしくはどんな方がいたか覚えていらっしゃいますか?　と、
　きくと、「・・・そういえば、覚えていません」とのこと。

　なるほど。どうやら、いつも人脈づくりに一歩、出遅れているようです。

　「そうですね・・・。もし、私だったら、こうしていると思います。
　最初は、一番うしろの、全員の方が見える席に座ります。自己紹介
　の時は、こっそりとノートにお名前と顔や話の特徴を全員分、書き残
　しておきます。そして、次回、入室した時に、声をかける人を3人決
　めておきます」

　「3人ですか? 」

　「そう、慣れてらっしゃらないので、まずは、3人が適当でしょう。
　入室後に2名、退室時に1名。一番、　声をかけやすそうな方で、自分
　と共通点がありそうな方が良いでしょうね」

　「どんな話をしたら良いでしょうか」

　「自己紹介のときに、相手が話されたことを話題にすると良いと思います。
　　大切なのは、ご自分から声をかけることです」

　「やってみます」

　半年後、ご連絡がありました。
　
　「最初は3名。少しギクシャクしましたが、次の回でも3名に声をかけました。そ
　うしたら、あとはクモの巣状に、どんどん人間関係が広がっていきました。つい
　には、今年1番の目玉となるような素晴らしい同僚を再発見し、2人の貢献が、プ
　ロジェクトの成功に大いに役立ったと思います。具体的なアドバイス、ありがと
　うございました」

　大変、真面目な方です。あまりにも、あたり前なアドバイスかと思いましたが、
　既存の行動パターンを変えるのは、実は経験豊富な方ほど、とても大変なことな
　のです。お役にたてたようで、嬉しいご報告でした。

　組織におけるパワーは「人脈と行動」です。

　人一人の能力には限界があります。忌憚のない意見をいってくれる同僚や上司が
　いると、お互いが自己成長の鏡となり、仕事の際に、より大きなパワーを生み出
　すことが出来ます。
　これを、私たちは「フィードバックは成長の鏡」という言い方をしています。

　人間関係は、自分から動くこと。
　ミドルマネジャー以上になったら、組織でのパワーを身につけると世界が変わる
　かもしれません。

■お問合せ先　＝info@mivis-j.com　
※セオスは、【フィードバックは成長の鏡】の社内研修を、お受けしています。

不況下に「組織の効率性」をあげる組織風土

2010-01-13T15:31:00.000+09:00

なにか、社内がおかしいんですよ。

　　　と、いう一言から伺った企業様の話。

　　　ただ、やみくもに忙しい。しかし業績はあがらない。
　　　いままでの5倍の努力で5分の１の成果・・・。

　　　診断させていただくと、業界平均値よりも40%も効率が悪いのです。

　　　拝見すると、かつてなかった社内軋轢が発生しているのに、その企
　　　業内部課題に気づかないまま、業績を伸ばそうと努力していらっし
　　　ゃるようです。

　　　原因は、
　　　経営環境が変わった　→　一人にかかる業務負荷がかわった　→　
　　　全体業務の再構築をしていない　→　ひずみから軋轢がおこる
　　　→　効率性の低下

　　　という図式のように見受けられました。

　　　実際には、小さな対立（コンフリクト）や業務格差によるフラス
　　　トレーション、他部門の無理解によるモチベーションの低下など
　　　が、さざなみのように、起こっています。

　　　軋轢そのものは、一見、個人同士の課題のようにみえるかもしれま
　　　せん。しかし、それは、そのまま放置しておくと、「人のせい」に
　　　する組織が発生。そこから、非協力からくる業績悪化、効率性の低
　　　下につながる危険性があるのです。

　　　一度、「人のせい」組織になってしまうと、そこから抜け出すのも
　　　大変です。

　　　もしそうなってしまった場合、

　　　解決目標は、「援助関係を築く」こと。

　　　最初の一手は、全体業務の再構築でしょう。

　　　「つまらないことのようだけど、とても大切な経営のこと」
　　　（著者　木子吉永氏）のなかに、取るにたらないように見えること、
　　　どっちでもいいように思えることの中に、経営のカギがある。とい
　　　う一文があります。

　　　社内の小さな「こと」に、目をむけてみませんか?

不況下に「会議の生産性」をあげる４つのポイント

2010-01-13T15:30:00.002+09:00

良い数字を持ち帰れずに、言い訳から入る営業会議。
　　　長時間をつかっていても、結果、結論がでない幹部会議。

　　　最大限の努力をしているつもりなのに、業績が悪い上に、
　　　社内では常に反省を求められ、針のムシロ状態の長時間
　　　会議の連続。

　　　うつ状態の幹部の続出も、うなづけます。

　　　そんなクライアント先様では、思いきって「会議」を、コ
　　　ーチ・ミーティングに切り替えることをオススメしています。

　　　具体的には、４つの質問がポイントです。

　　　１　うまくいっていることは何か？

　　　２　うまくいかなかったことは何か？

　　　３　その原因は何か？

　　　４　次の一手は何か？

　　　質問に対する各自のこたえを6分で紙に書いていただく。そ
　　　の後、一人ずつ、持ち時間2分の間に発表していただきます。
　　　この質問は、米国で15年間400社の実績があるBusinesscoach.
　　　Com社が開発。その後、一見カンタンながら、その驚く程の
　　　成果に、日本でも幅広く採択されている手法のひとつです。
　
　　　原因追求まではできるのですが、4つ目の質問を明確にできる
　　　ビジネスパーソンは、とても少ないのです。
　　　次の一手を考えられるということは、イコール、「組織が業績
　　　向上、ゴールにむかって<自発的>に動けるようになる、という
　　　ことです。

　　　だまされたと思って、実践してみてください。
　　　「良い質問」は、社員の能力をひきだす最大の武器。
　　　非常に思考が深まり、未来へむけた一手について話し合える
　　　ようになり、その決定を行動に結びつけることができます。

　　　※セオスは、【生産性をあげる会議】
　　　についてのご相談と実践支援、お受けしています。
　　　■返信先　＝info@mivis-j.com　

ミドルリーダーが再構築すべきこと

2010-01-13T15:30:00.001+09:00

「部下に言葉が通じない」
　「価値観が違う感じがします」
　
　最近、ミドルマネージャーさんとお話する機会が多いです。
　特徴は、リーダーたるべきマネージャーさんご自身に元気がないこと。
　本当は、ご自分が、どうしたらいいのか、分からない様子です。　　
　
　人は、リーダーという「地位力」を得ると、おかしな、そして不幸なこ
　とが起こることがあります。役割を演じようとしはじめ、自分も人間で
　あることを忘れてしまう。いよいよ「リーダー」の仮面をかぶらなくて
　はいけないと思う。
　
　それで、うまくいくかというと、ふつう、その逆になってしまいます。
　なぜか。うまくいかなくなる場合は・・・　
　　
　●命令　●注意　●訓令　●忠告

　という概念からくる言葉が多くなってしまうことが多いのです。
　リーダーとは、こうすべきだろう、という固定概念だけを実行してしまう
　のです。

　こうなると、
　●ひきだし　●育み　●伸ばし　●活かす
　部下の力をひきだすリーダーとは程遠い現実です。

　これを打開するには、まず、いかにご自分が「管理職」という固定観念で動
　いているかに「気づく」こと。「気づき」が意味することは、固定観念に凝
　り固まっているご自分自身を知ること（自己認識）です。

　私は、できたら、アセスメント・プログラムの中に、40～50歳のミドルを対
　象とした個人ビジョンの確立プログラムを導入することをおすすめしていま
　す。企業によっては、長期休暇などの休暇制度もこの辺に入れ込むこともあ
　るほどです。　理由は、頭が最も固くなりつつある時期だから。

　（20歳前後から60歳定年までの約40年間のビジネスライフを４つのフェーズに
　分けるとすると、最も自分革新し、新たなる個人ビジョンを創らなければなら
　ないのが、第３ステージの40～50歳の働きざかりの10年間。この10年間は、頭
　の柔らかさが薄らいで、頭が最も固くなります）。

　●自分をみつめる
　●自分ビジョンを再構築する

　社内ミドル失業者の多くは「無目的・無目標」「固定概念」による犠牲者です。

　元気だして、いきましょう。
　　

性格で仕事をしてはいけない理由

2010-01-13T15:28:00.002+09:00

「性格で仕事をするな！」

　　かつて新入社員だった私が、いの一番に叱られたことでありました。
　　今年の夏は、そんなことを思い出す機会がありました。

　　▲日本最大手のツアーガイドさんと4日間ご一緒する機会がありました。

　「今回担当になりました。よろしくお願いします」
　
　　元気でフレッシュな女性Ａさん。やる気もありそうです。
　　若そうなので「25歳くらいですか？」と聞いたら、「30歳です」と、
　　少し不満げな返事。コミュニケーションをとろうと、いろいろと質問
　　をしたり、中堅クラスとしてシッカリしたところを見せたい様にみえ
　　ました。
　　
　　２日目。　翌日の集合場所がハッキリしないので、Ａさんに確認。
　　「聞いてきます！」と言ったきり、戻ってこないので途方にくれる場面が２つ。
　　　　　
　　３日目。　具体的な予定を確認すると
　　「私の上司は、私になんにも教えておいてくれないんです」とだけ返事。

　　4日目。　状況を察した上司が同行。
　　仕事がないので、少し離れたところで、ひざをかかえて座り込んで
　　しまったＡさん。あやうく、一行からおいていかれるところでした。

　　別れの時のＡさんの言葉。
　　「来年も、がんばって仕事を続けていましたら、よろしくお願いします」

　　▲・・・彼女とは、来年は会えないように思います。　　

　　仕事とは、役割を演じること。
　　やりたいことをやるのではなく、やるべきことをやることです。
　　Ａさんの役割は、ツアーガイド。
　　　　　
　　・自分から上司に聞きに行く　・人のせいにしない　・自分の仕事は自ら探す
　　という当然のこと以上に、少なくとも自分中心でなく、他人中心でなくては
　　務まりません。

　　上司に聞きにいくのはイヤ。
　　ほめてくれたら伸びるのに。
　　かまってくれないと、やる気がなくなる。

　　・・・このまま性格で仕事をしようとすると、壁は高くなるばかりでしょう。　

　　かつて、仕事の役割・使命を正しく理解したときから、
　　私は仕事が楽しくなったように思います。

　　いきづまっている新入社員さんや、転職を繰り返す方をみては、思うことです。

最高のサービスって、どんな感じ？

2010-01-13T15:28:00.001+09:00

「最高の「接遇」って何だと思いますか?
　　お客様に気持ちよくなって帰って頂くことです」

　と、接遇研修の鬼、といわれる有名なH先生が仰っていたので、某JAL系
　ホテルで最高のサービスの一端を体験してみました。

　ホテルのバーカウンターの応対です。
　（もちろんバーテンダー氏は正社員。腕は一流です）

　すでに酔っている年配男性が2人。カウンターに座り、バーテンダー氏
　と会話をはじめました。

　そのうちに、先生、と呼ばれていた一人が、
　「私は以前、（有名な）バーテンダーだった。キミ、そこのシェリーは
　　数年前にリメイクしてから、味がおちたね」

　バーテンダー氏「はい、私の記憶では、確か10年前の改訂だったと思
　います」

　男性「違う。8年前だろう、それは」

　「・・・」

　少し、気まずい雰囲気になってしまいました。
　
　◎さあ、バーテンダー氏が、あなただったら、どうしますか?

　バーテンダー氏は、静かにサブスタッフにその場をあずけ、5分ほど
　退出した後、カウンターに戻ってきて言いました。

　「先ほどのシェリーの件を、ネットで調べてまいりました。確かに、
　　お客様の仰るとおり、８年前の改訂でした。素晴らしい記憶力ですね。
　　たいへん勉強になりました。ありがとうございました」

　男性「お、そうか、そうか。もう一杯もらおうかな」

　見事に、場の雰囲気がやわらぎました。

　席をたった私にも一言。

　バーテンダー氏「ありがとうございました。おやすみなさい。よい夜を」　

　気持ちの良い夜となりました。　

「褒めて育てる」って、有効なの？　という話です。

2010-01-13T15:26:00.000+09:00

今回は、科学的なお話。

結果としては、「褒める」は有効です。

脳科学ってご存知でしょうか。
最近、「脳」に関するＴＶ番組、よくみかけますよね。なぜかというと、
脳を構造解析する装置（核磁気共鳴断層画像装置）←ものすごくお高い、
が開発されたからです。それで、すごい勢いで脳の解明が進んでいます。

日本　自然科学研究機構・生理学研究所の定藤博士にお会いする機会が
ありました。キラキラする眼で語られるところによると・・。

人間を動かしている原動力は「欲」なのだそうです。「欲」の中の「報
酬」を感じる脳の部分を仮にＡとすると、Ａは、「お金」を貰うと赤く
反応する。そこで、今度は「褒めた」場合のＡをみると、・・・やはり
赤く反応するのだそうです。

ということは、脳は、褒める＝報酬　と受けとっていることになります。

・褒める＝他人の目がある　
　「よくやったね」という承認を受けると社会的に望ましい行動が増える、
　　というワケです。

ちなみに、社会性発達に関して、「褒める」ことによって
・主体性
・応答性
・共感性
・感情制御
・運動制御
以上のスキルが高くなる傾向があるという報告もありました。

これ以上、給与も賞与も上げられない時代。
「報酬」の可能性を考える一旦にも、なるかもしれませんね。

メンバーから最大限の力を引き出す

2009-05-14T14:25:00.005+09:00

会議のあとに、納得していない人がいる。
決まったことが、実行されない。
反発行動すらはじまる・・・。

メンバーから最大限の力を引き出す最適な手段のひとつ。
それは、メンバーを個々の人間として扱うことです。

人はそれぞれの個別のニーズを抱えていて、その価値観も
多様です。そこで、メンバーひとりひとりについて、
「何がやる気を引き出すのか？」を見極めて公平に
提供してみてはいかがでしょうか。

こうしたリーダーの下で働くチームは、結果的に、全力を出そうと
常に頑張ります。少なくとも、私の拝見したチームはそうでした。
それはなぜでしょうか？
リーダーがスタッフを個人として気にかけたから。
誰もがリーダーをがっかりさせたくなかったのです。

私たちセオスの理念、「人間の尊厳のための組織へ」の源泉です。

◆メンバーから最大限の力を引き出す（お値打ち！）
　　セオスの公開講座へお越しください　　

○　メンバーから最大限の力を引き出すために。
　メンバーを個々の人間として扱うメンバーシップを
学びたい方は、リーダー関連の講座へお越し下さい。

　　　公開講座　　　http://www.mivis-j.com/seminarcard1

◆21年度9～2月
http://www.mivis-j.com/seminarcard2

※ピープルフォーカス・コンサルティング（人財に焦点をあてたコンサルティング）は４つの機能を強化しつつ、全体として整合性をとれるようにしていきます。公開講座では、以下の強化スキルを一部公開。実際に体験していただけます。ぜひご参加ください。

１　リーダーシップ　（ダイバーシティ）
組織の方向性を示し、メンバーの才能を育み、
メンバーの多様性を生かして成果に導く力

２　チーム　（リーダー・マネジメント）
個々の力をいかし、協業しながらチームの成果を最大化する力

３　チェンジコミュニケーション
よりよい変革へむけて、関係者をまきこみ、実行を管理する力

４　バリュー
個人および組織の価値観を明らかにし、求心力を高める力

「協働」する企業へのとおり道

2008-07-02T17:12:00.002+09:00

どの企業にも、必ず　トップ営業マン、といわれる方がいて、
社内の競争に激をとばしていることかと思います。（グラフ
がある場合）毎月、必ずトップを独走。どんなテクニックで
そうなるのか、社内の羨望の的であることと思います。

ところが、最近、企業で「協働」という言葉がきかれるように
なりました。
協働とは、集団の目標に即してメンバー全員が同時に達成して
いくこと。目標にむけて、チームとして互いに切磋琢磨しあい、
お互いが成長しながら目標を達成することです。

これは日本が人口減少化社会になり、組織構造を大きく考え直す
時期にきているからで、優秀者のみを残して使い捨てる時代から、
社員ひとりひとりの多様性を大切にし、チームとして大きなパワ
ーをひきだし、組織を活性化させていく時代に変化しているとい
うことなのです。

そんな折、なにが大切になるかといえば、
・人間関係づくり
・コニュニケーションマネジメント
・リーダーシップ
・チームビルディング
・コーチング
といった、「ヒト（社員）」がチームとして、同じ「バリュー（価
値観）」を共有して目標達成にむかってゆくといった、新しいスキ
ルに注目が集まっています。

くだんのトップ営業マンにも、もしかしたら、今、組織の変革上、幹
部から、そういった新たなスキルの付加が求められているかもしれま
せん。　が、もし、時代の流れと組織の変化の潮流の中で、新しいス
キルの必要性を上手く理解できない場合、大変な心的負担や、企業と
の葛藤が生まれていることでしょう。

そういった葛藤などは、社内の人間ではしがらみ等があって調停が難
しいので、一時的に社外ファシリテータ（援助促進者）として私のよ
うな専門家がサポートさせていただくことがあります。

人事評価基準のポイント

2008-07-02T17:09:00.000+09:00

こんにちは。育成の話です。

目標管理や成果主義など、なんらかの人事マネジメントの
制度を導入されていることと思います。

私がご相談を受けるのは、主に、その評価の仕方。
どの点を評価したら、人が育ちますか？
ヤル気になりますか？　というものです。

たとえば、評価を給与に反映させることは簡単です。
0から10までの定性評価。
できたらボーナス、できなかったらペナルティ。

しかし現在、多くの企業で問題となっているのは、低評価や
ペナルティが続く場合、ともすれば、人はヤル気も自信も失
くしてしまうことです。
つまり、できたか　できなかったか、という評価基準では、
継続的な成果を生み出すことができなくて問題だ、ということ
になっているわけです。

では。私がオススメするポイントのひとつ。
部下の潜在的な能力を引き出し、伸ばし、成長させたいと思う
のならば、
「なぜ（そうなったのか）？」
と、問いかけましょう。

返答に対する評価の着眼点は、
・自分のたてた目標との関係で自己評価ができているか。
・さらに自分のとるべき今後の行動を方向づけることができる
　かどうか。

なぜなら、このような自己フィードバックの機会が、自己認識力、
自己学習習得スキルなどを育て、自律型社員を育むからです。

ちなみに、部下のフィードバックを受け止める自信のない方は、
弊社の「評価能力向上研修」にご参加ください。

活気のある企業の条件

2008-07-02T17:04:00.002+09:00

こんにちは。
今日は、注目を集める企業の特性ともいうべきものを拾ってみました。

◎モチベーションの昂揚がある

・明確に指示された目標が全体に浸透している
・メインの計画・運営能力が十分に発揮されている
・企業内外の支援を取り入れていったいとなって盛り上げている

◎好感のもてる上司がいる

・人間形成と成長に高い効果を発揮している
・実務などを含めて正確かつ迅速な遂行能力がある
・対外折衝もふくめて、身だしなみや応対などが質の高さを創造している

◎研鑽の雰囲気にみちている

・次代をひきつぐ社員の能力を引き出し、育てるために、
　絶えざる研修が行われている。
・学び成長しつづける集団になっている

◎絶えざる自己評価がある

・個人、チーム、組織全体に関する評価システムがある。

◎第一歩がでる

・なにごとにおいても、レスポンスが早い
・非常時に優れた対応ができる

雑談ですが、とある企業で、テレビ取材がきたとたんに、
社員の服装が改善し、勤務態度が改善されたそうです。
見てもらうことによって、企業にほどよい緊張感と向上への
雰囲気がうまれたようです。
「開かれた企業」であることも、活気のある企業の条件なのかもしれません。

ほめると成長する、はホント？

2008-07-02T16:58:00.000+09:00

「ピグマリオン効果」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。

ピグマリオンは、ギリシャ神話に出てくるキプロスの王の名前です。
すぐれた彫刻家でもあった彼は、あるとき、自分の彫った女性像に
恋してしまい、女神アフロディテに祈ることによって、石像は命を
与えてもらって、ハッピーエンド、という有名なお話があります。
冷たい石像を「理想の乙女」と思い込み、考えや行動が変わった結
果、最後は理想通りの結末となったわけです。

ある実験で、知能テストを受けた人をランダム（無差別）に選び、
育成担当者に「優秀な成績を収める可能性が高い人である」と告げ、
大きな期待をいだかせました。8ヵ月後、同じ知能テストを行った
ところ、他の人よりも、高い成果が得られた、のだそうです。

つまり、能力に対して期待をかけることにより、育成担当者は
無意識にはたらきかけを変えているのです。そのことは育成される
側にも伝わり、本人の動機付けがたかまって、やがて成果にも影響
するようになったのだそうです。

ピグマリオン効果は、思い込みは成果に影響するという意味。
人を無意識のうちに、期待に合致する方向に行動させ、結果として
指摘された状況を実際につくってしまう、ということになります。

このプロセス、心理学では自己充足的予言といいます。

ほめると成長する、は本当のようです。
ぜひ、ためしてみてください。

チームワークに、なじめない幹部

2008-05-15T17:57:00.003+09:00

～対人関係の４タイプから考えてみる～

トップダウンから自立型へ。競争からチームワークへ。

先日、組織変革を行ったクライアント企業のフォローアップミーティング
の際に、気づいたたことがあります。
その企業は、大体において、チームワークで動くことを理解し、目標に
むかって効率的な動きを示していたのですが、一人だけ苦戦している
幹部役員がいたのです。

■　基本的な対人関係には４つのタイプがあります

支持するタイプ　統制するタイプ　保守するタイプ　適応するタイプ

そのなかの、統制タイプは、本来、統制することを求め、これを楽しむ傾
向にあるのは当然のことです。そして、この役員は、このタイプの方でした。

統制タイプは、慣れているのは競争であり、またマネジメントにしても慣れ
ているのはチーム指向でなく、１対１のマネジメント。
したがって、チームワークで動くことを決定したとき、彼は当然のことながら
メンバーが期待していたようには動けなかったのですが、メンバーは、そ
れをわざとではないか、と感じ、もしくは戸惑いの目でみるようになってい
たのでした。

組織変革は、企業が存続する限りつづきますので、彼とメンバーのその後
についてはまた今後の展開となるのでおいておきます。

■　組織変革を行う場合、統制タイプがトップグループの半数以上を占め
る場合は、チームワークに対する準備ができていない場合があります。

その際は、対立処理、グループとしての意思決定、および問題解決トレー
ニングなどを行う必要がある場合もあります。

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どんな問題が起こってもたじろがない企業をつくるには

2008-05-15T17:50:00.003+09:00

～自立型人材による自立型企業になる～

あんまり表には出しませんが、弊社の企業理念は「自立」です。

これは、私たちコンサルタントがいなくなっても、自らの力で課題を
解決していける企業へのお手伝いをしたい、という意味と、その人材
育成サポートもしたい、という意味と、当然ながら、自分たちも自ら
の足で歩ける人でいようね。というイミがあります。

なぜ自立なのかというと、
次から次へと襲ってくる企業課題に対して、それに気づく感受性と、
当事者意識をもって逃げずに問題解決をしていけるような組織に
なることが大切なのではと考えているからです。

で、どんな問題がおこってもたじろがないというのは、
要するに、自立型企業のことで、その中にいるのは自立型人材。

「自立」するために大切なことは、

１　自らが問題に気づいて、

２　それを課題として捉えて、

３　解決できるようになること

と考えています。そこで、大切なのは、

１に関しては、気づくための感受性訓練。

２に関しては、情報整理のためのロジカルシンキングと幅広い経営知識

３に関しては　勇気や決断力、変化をおそれない実践力

ではないかと、思っています。

弊社は組織変革プロセスを考える時に、できるかぎり、こんな点に留意し
ています。
そうでない感じがしましたら、言ってください。よろしくお願いいたします。

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社内の対立をみつける方法

2008-05-15T17:37:00.002+09:00

～競争や抵抗をみぬく～

部門間であれ、会議の場であれ、組織変革コンサルタントとして、もしく
は顧問として組織運営に参加させて頂いているときに、こんな会話がお
こることがあります。

Ａ　「この件は、技術的に実行可能だと思います」

Ｂ　「わたしがリサーチした資料によると、そうはいきませんよ」

この場合、声が大きくなって、熱い会話がおこったとしても、あわてること
はありません。

これは、純粋に、意見が対立している。いってみれば目的を同じにして
ゴールをめざすための建設的な「本当の対立」だからです。そのため、
このあと激しく実行について討論があったとしても、私は特に介入もせず
に聞いています。組織が目的にむかって機能しているからです。

しかし、こういった場合は注意が必要です。

Ａ　「私はこのプロジェクトはうまくいかないといったはず。まきこまれて迷惑
　　　なんですよ」

Ｂ　「コチラのせいにしもらっては困る。そちらがやるべきことをやっていたら、
　　　うまくいっていたはずですよ」

たいていの場合、これに続く会話はお互いが正当性を主張する言い合い
になります。
本来は、お互いに一致していたはずの目標が、ズレて処理された場合に
おきる、目標にむかわない「ウソの対立」です。当然、組織が目的にむか
って機能しているとはいいがたい状況です。

非公式な暗黙知として、こういった発言の裏には、

■　競争、相手グループに対する抵抗がかくれていて、それを解消しない限り、
　　チームが本来の目的達成のために機能することはありません。

社内の対立をみつけるには、ネガティブで敵対的な言葉がでたり、他者を非難す
る行動がでてくるとおもっておくと、検討しやすいでしょう。

当然ですが、早急に対処する必要があります。

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コンサルティングの基本

2008-05-15T17:18:00.003+09:00

～チームビルディングの基本は信頼です～

おそらく、ほとんどのクライアント企業で、私が一番最初に行わせてい
ただくのは、信頼関係づくりです。

組織変革は、その目的と性質のために、クライアントとコンサルタントは
先生と生徒という関係ではありません。外部の人間でありながら、協働
することもあり、また時には真の問題をつきとめるためのカウンセラーで
もあるので、その関係は、頼り頼られる関係に近いかと思います。

コンサルタントは、すすっと内部に入り込んで、必要な変革をサポートし、
必要なくなればすすっとでていくので、私は　自己紹介で、「座敷わらし
のようなものだと思ってください」と、言ったり、「シナプス（神経をつなぐ
体組織）みたいな者です」と、言ったりしています。

それはさておき。

変革のはじめは、まずコンサルタントとトップの最重要チームの下に、コ
アチーム（幹部、もしくはキーマンによるチーム）を設置することから始ま
ることが多いのですが、このチームビルディングの基本も、当然のことな
がら、必ず、信頼関係からはじめます。

■　大規模または部門ごとの小規模な変革まで、基本的に人間は
　　「変化」というものをこわがるものだからです。

いつ、どんなチームビルディングであっても、メンバーの不安は、
・これから何がはじまるのか

・自分に利害はあるのか

・外部の援助など必要なのか

などなど、多岐にわたります。　そこで、自己紹介はもちろん、

１　なぜ、これがはじまるのか

２　一緒にめざすゴールはなにか

３　役割はなにか

４　どんな手順でやるのか

５　どんな風にお互いが関わっていくのか

など、変革の目的と役割を明確にすることから共に協働することで、信頼
関係を築くのです。

この関係づくりには、ミーティングを利用することが多いのですが、社内
のいつもの場所ではなく、通常の業務から離れられる場所を選んで行う
ことがオススメで、これを専門用語ではオフサイトミーティングといいます。

こうして、お互いの存在理由と共通の目的と個人情報を知り合ったあと、
はじめて、チームは忌憚のない話し合いや、変革への行動に着手できる
準備ができるということになります。

この、一見時間のかかる、目にみえない下準備こそが、変革のスピードや
結果を大きく左右します。

どうぞ、回り道だと思わずに、座敷わらしとの信頼関係作りに、ご協力お願
いいたします。

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コンサルタント講演　「会議が変われば会社が変わる」

2008-05-15T17:08:00.002+09:00

～良い会議　マシな会議　ダメな会議～

いつも講演の内容話は書かずに、横道にそれてしまう私ですが、今
回も横道です。

会社を変える場合「会議」特に幹部キーマンを中心とした会議は
変革のカギ、ですよ、という話なのですが、講演の合間に、いつも
余談で話して、大ウケしてしまう、社内会議の簡易診断のお話です。

弊社は、「成果のでる会議トレーニング」を行っているのですが、こ
のカンタンな会議診断の話をして、御社はどの会議ですか？　と
聞くと、多くの方がうなだれてしまうのです。

日本のたいていの企業の会議はダメな会議。もしくはマシな会議。

チャレンジしてみてください。

○ダメな会議
何を話しているのか分からなくなってきて、収集がつかなくて、時間
も延長。話すヒトも限られていたり、参加するのさえ気が重い、もしく
は眠い会議です。

○マシな会議
一応テーマはあるものの、出る意見といえば、グチばかり。たまに静
かになってしまったり、決まったことが実行されなかったり、会議のイ
ミあるの？　と思ってしまう会議ですね。

○良い会議
時間内に終わり、決めるべきことが決まり、全員が参画して気持ちよく
次の行動に移ることができて、そして、会議を行ったことによって、成
果がでる会議。

いかがでしたでしょうか。

なぜ、ダメな会議になってしまうのか理由が聞きたい方、理由はどうで
もいいから良い会議を行えるようになりたい方は、ぜひお問合せください。

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空気が凍らない会議をするために

2008-05-15T16:44:00.002+09:00

～まず場の空気を溶かす　アイスブレーキングを～

「幹部会議がうまくいかない。アイデアもでないし、発言も少ないけ
れどなんとかならないか」
というご依頼をうけたときのことです。

クラインアト企業の本社で、取締役と本部長と初期の打合せをご一
緒していたときのことです。
終始なごやかな雰囲気で、今後の課題テーマと現状をチェックして
いたときでした。

本部のドアが開いて、社長が入ってきたその瞬間。
「空気がピーンと凍ったようになる」
というのは、こういうことか、という体験をしました。

本社事務所は静まり返り、今まで普通に話していた本部長が、緊張
のあまりうまく言葉がつなげないのです。社長と私には信頼関係が
あり、よくご存知の方ですが、別に、怒鳴るわけでも厳しい表情をして
いるわけでもありません。

社長自身は、お気づきではありませんでしたが、原因は、社長のカリ
スマ性にありました。
もともと創業社長でありカリスマ性の強い社長は、その存在感の大き
さから、どうしても部下が萎縮してしまうのです。

これを専門用語でアイス「凍る」という風に言うのですが、このことから、
まさに社長をまじえた幹部会議も、同様のことが起こっていることは明
白でした。

■　場の雰囲気をやわらげる　アイスブレーキング

さっそく、この現状を幹部全員と共有し（※１）、会議の緊張を緩和して、
その場にいるヒトの発言を最大限にひきだせる幹部会議をめざすため
のプロセスコンサルテーションを行わせていただきました。

その中の、手法のひとつが、アイスブレーキングです。
凍った場の緊張を解くことを、私たちは「アイスブレーキング（※２）」と
呼びますが、数ヶ月後、発言とアイデアの出る本当の幹部会議が実現
した時には、社長とともに、幹部の皆さんと一緒に、バンザイ三唱となっ
たのでした。

（※１）オフサイトミーティング　初期の頃に行う真の課題発見の為のミーティング　
（※２）スキルとしては、弊社ワークショップで身につけることができる

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ヒトと組織 の コンサルタントコラム