「協働」する企業へのとおり道

どの企業にも、必ず　トップ営業マン、といわれる方がいて、
社内の競争に激をとばしていることかと思います。（グラフ
がある場合）毎月、必ずトップを独走。どんなテクニックで
そうなるのか、社内の羨望の的であることと思います。

ところが、最近、企業で「協働」という言葉がきかれるように
なりました。
協働とは、集団の目標に即してメンバー全員が同時に達成して
いくこと。目標にむけて、チームとして互いに切磋琢磨しあい、
お互いが成長しながら目標を達成することです。

これは日本が人口減少化社会になり、組織構造を大きく考え直す
時期にきているからで、優秀者のみを残して使い捨てる時代から、
社員ひとりひとりの多様性を大切にし、チームとして大きなパワ
ーをひきだし、組織を活性化させていく時代に変化しているとい
うことなのです。

そんな折、なにが大切になるかといえば、
・人間関係づくり
・コニュニケーションマネジメント
・リーダーシップ
・チームビルディング
・コーチング
といった、「ヒト（社員）」がチームとして、同じ「バリュー（価
値観）」を共有して目標達成にむかってゆくといった、新しいスキ
ルに注目が集まっています。

くだんのトップ営業マンにも、もしかしたら、今、組織の変革上、幹
部から、そういった新たなスキルの付加が求められているかもしれま
せん。　が、もし、時代の流れと組織の変化の潮流の中で、新しいス
キルの必要性を上手く理解できない場合、大変な心的負担や、企業と
の葛藤が生まれていることでしょう。

そういった葛藤などは、社内の人間ではしがらみ等があって調停が難
しいので、一時的に社外ファシリテータ（援助促進者）として私のよ
うな専門家がサポートさせていただくことがあります。

人事評価基準のポイント

こんにちは。育成の話です。

目標管理や成果主義など、なんらかの人事マネジメントの
制度を導入されていることと思います。

私がご相談を受けるのは、主に、その評価の仕方。
どの点を評価したら、人が育ちますか？
ヤル気になりますか？　というものです。

たとえば、評価を給与に反映させることは簡単です。
0から10までの定性評価。
できたらボーナス、できなかったらペナルティ。

しかし現在、多くの企業で問題となっているのは、低評価や
ペナルティが続く場合、ともすれば、人はヤル気も自信も失
くしてしまうことです。
つまり、できたか　できなかったか、という評価基準では、
継続的な成果を生み出すことができなくて問題だ、ということ
になっているわけです。

では。私がオススメするポイントのひとつ。
部下の潜在的な能力を引き出し、伸ばし、成長させたいと思う
のならば、
「なぜ（そうなったのか）？」
と、問いかけましょう。

返答に対する評価の着眼点は、
・自分のたてた目標との関係で自己評価ができているか。
・さらに自分のとるべき今後の行動を方向づけることができる
　かどうか。

なぜなら、このような自己フィードバックの機会が、自己認識力、
自己学習習得スキルなどを育て、自律型社員を育むからです。

ちなみに、部下のフィードバックを受け止める自信のない方は、
弊社の「評価能力向上研修」にご参加ください。

活気のある企業の条件

こんにちは。
今日は、注目を集める企業の特性ともいうべきものを拾ってみました。

◎モチベーションの昂揚がある

・明確に指示された目標が全体に浸透している
・メインの計画・運営能力が十分に発揮されている
・企業内外の支援を取り入れていったいとなって盛り上げている

◎好感のもてる上司がいる

・人間形成と成長に高い効果を発揮している
・実務などを含めて正確かつ迅速な遂行能力がある
・対外折衝もふくめて、身だしなみや応対などが質の高さを創造している

◎研鑽の雰囲気にみちている

・次代をひきつぐ社員の能力を引き出し、育てるために、
　絶えざる研修が行われている。
・学び成長しつづける集団になっている

◎絶えざる自己評価がある

・個人、チーム、組織全体に関する評価システムがある。

◎第一歩がでる

・なにごとにおいても、レスポンスが早い
・非常時に優れた対応ができる

雑談ですが、とある企業で、テレビ取材がきたとたんに、
社員の服装が改善し、勤務態度が改善されたそうです。
見てもらうことによって、企業にほどよい緊張感と向上への
雰囲気がうまれたようです。
「開かれた企業」であることも、活気のある企業の条件なのかもしれません。

ほめると成長する、はホント？

「ピグマリオン効果」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。

ピグマリオンは、ギリシャ神話に出てくるキプロスの王の名前です。
すぐれた彫刻家でもあった彼は、あるとき、自分の彫った女性像に
恋してしまい、女神アフロディテに祈ることによって、石像は命を
与えてもらって、ハッピーエンド、という有名なお話があります。
冷たい石像を「理想の乙女」と思い込み、考えや行動が変わった結
果、最後は理想通りの結末となったわけです。

ある実験で、知能テストを受けた人をランダム（無差別）に選び、
育成担当者に「優秀な成績を収める可能性が高い人である」と告げ、
大きな期待をいだかせました。8ヵ月後、同じ知能テストを行った
ところ、他の人よりも、高い成果が得られた、のだそうです。

つまり、能力に対して期待をかけることにより、育成担当者は
無意識にはたらきかけを変えているのです。そのことは育成される
側にも伝わり、本人の動機付けがたかまって、やがて成果にも影響
するようになったのだそうです。

ピグマリオン効果は、思い込みは成果に影響するという意味。
人を無意識のうちに、期待に合致する方向に行動させ、結果として
指摘された状況を実際につくってしまう、ということになります。

このプロセス、心理学では自己充足的予言といいます。

ほめると成長する、は本当のようです。
ぜひ、ためしてみてください。

チームワークに、なじめない幹部

～対人関係の４タイプから考えてみる～


トップダウンから自立型へ。競争からチームワークへ。

先日、組織変革を行ったクライアント企業のフォローアップミーティング
の際に、気づいたたことがあります。
その企業は、大体において、チームワークで動くことを理解し、目標に
むかって効率的な動きを示していたのですが、一人だけ苦戦している
幹部役員がいたのです。

■　基本的な対人関係には４つのタイプがあります

支持するタイプ　統制するタイプ　保守するタイプ　適応するタイプ

そのなかの、統制タイプは、本来、統制することを求め、これを楽しむ傾
向にあるのは当然のことです。そして、この役員は、このタイプの方でした。

統制タイプは、慣れているのは競争であり、またマネジメントにしても慣れ
ているのはチーム指向でなく、１対１のマネジメント。
したがって、チームワークで動くことを決定したとき、彼は当然のことながら
メンバーが期待していたようには動けなかったのですが、メンバーは、そ
れをわざとではないか、と感じ、もしくは戸惑いの目でみるようになってい
たのでした。

組織変革は、企業が存続する限りつづきますので、彼とメンバーのその後
についてはまた今後の展開となるのでおいておきます。

■　組織変革を行う場合、統制タイプがトップグループの半数以上を占め
る場合は、チームワークに対する準備ができていない場合があります。

その際は、対立処理、グループとしての意思決定、および問題解決トレー
ニングなどを行う必要がある場合もあります。



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どんな問題が起こってもたじろがない企業をつくるには

～自立型人材による自立型企業になる～

あんまり表には出しませんが、弊社の企業理念は「自立」です。

これは、私たちコンサルタントがいなくなっても、自らの力で課題を
解決していける企業へのお手伝いをしたい、という意味と、その人材
育成サポートもしたい、という意味と、当然ながら、自分たちも自ら
の足で歩ける人でいようね。というイミがあります。

なぜ自立なのかというと、
次から次へと襲ってくる企業課題に対して、それに気づく感受性と、
当事者意識をもって逃げずに問題解決をしていけるような組織に
なることが大切なのではと考えているからです。

で、どんな問題がおこってもたじろがないというのは、
要するに、自立型企業のことで、その中にいるのは自立型人材。

「自立」するために大切なことは、

１　自らが問題に気づいて、

２　それを課題として捉えて、

３　解決できるようになること

と考えています。そこで、大切なのは、


１に関しては、気づくための感受性訓練。

２に関しては、情報整理のためのロジカルシンキングと幅広い経営知識

３に関しては　勇気や決断力、変化をおそれない実践力

ではないかと、思っています。

弊社は組織変革プロセスを考える時に、できるかぎり、こんな点に留意し
ています。
そうでない感じがしましたら、言ってください。よろしくお願いいたします。



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社内の対立をみつける方法

～競争や抵抗をみぬく～

部門間であれ、会議の場であれ、組織変革コンサルタントとして、もしく
は顧問として組織運営に参加させて頂いているときに、こんな会話がお
こることがあります。

Ａ　「この件は、技術的に実行可能だと思います」

Ｂ　「わたしがリサーチした資料によると、そうはいきませんよ」

この場合、声が大きくなって、熱い会話がおこったとしても、あわてること
はありません。

これは、純粋に、意見が対立している。いってみれば目的を同じにして
ゴールをめざすための建設的な「本当の対立」だからです。そのため、
このあと激しく実行について討論があったとしても、私は特に介入もせず
に聞いています。組織が目的にむかって機能しているからです。

しかし、こういった場合は注意が必要です。

Ａ　「私はこのプロジェクトはうまくいかないといったはず。まきこまれて迷惑
　　　なんですよ」

Ｂ　「コチラのせいにしもらっては困る。そちらがやるべきことをやっていたら、
　　　うまくいっていたはずですよ」

たいていの場合、これに続く会話はお互いが正当性を主張する言い合い
になります。
本来は、お互いに一致していたはずの目標が、ズレて処理された場合に
おきる、目標にむかわない「ウソの対立」です。当然、組織が目的にむか
って機能しているとはいいがたい状況です。

非公式な暗黙知として、こういった発言の裏には、

■　競争、相手グループに対する抵抗がかくれていて、それを解消しない限り、
　　チームが本来の目的達成のために機能することはありません。

社内の対立をみつけるには、ネガティブで敵対的な言葉がでたり、他者を非難す
る行動がでてくるとおもっておくと、検討しやすいでしょう。

当然ですが、早急に対処する必要があります。

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